經銷商招兵買馬：離了親朋好友怎么？

　　但時隔不久，趙老板發(fā)現黃先生的工作能力并不是他想象中的那般優(yōu)秀，反而出現了許多消極情緒，工作表現也比較平平，趙老板也找他談了幾次，是不是錢的問題？還是我不夠信任你？黃先生自己也說不清楚，總之就是感覺不隊勁，事情很難做，沒多久，黃先生就主動提出離職，仍就選擇了一個新的辦公用品廠家去繼續(xù)自己的職業(yè)生涯，一進這個新廠家的門，黃先生又發(fā)揮出他的工作能力和熱情，把業(yè)務開展的有聲有色。

　　趙老板就怎么也搞不懂，這是怎回事？無獨有偶，早在半年前，趙老板也有過一次外聘員工的經歷，那時候因為業(yè)務量增大，現金仗務往來增多，便需要設立一個主辦會計，由于這個崗位需要一定的專業(yè)性，不能再從自己親朋好友中選擇了，必須得外聘，通過人介紹，招聘了一個從國營企業(yè)退下來的老會計做出納，進行些簡單的財務處理工作，但沒多久，員工意見很難大，原因很簡單，這個老會計在工作中強調制度流程，只顧自己現金帳好做，什么都要按照程序來，根本不管每天業(yè)務上面對資金要求的快速反應與變通性，搞的業(yè)務人員意見極大，沒辦法，趙老板只好客客氣氣的送這位老會計走人。這老會計也搞不明白，在單位做了幾十年的帳，怎么還就玩不了這個經銷商的一點帳呢？

　　趙老板的案例在目前的經銷商群中帶有很大程度的普遍性，經銷商現在都是越做越大，已經由批發(fā)部轉向公司化經營，開始逐漸向企業(yè)化的高度開始邁進，許多老板也開始意見到，學會讓員工去做事情，自己要學會當老板，真正要長久的賺錢光老板自己一個單打獨斗是做不到的，必須要靠一個組織來運作，那么這公司內部的人事架構也得要逐漸完善逐漸清晰起來，人員的更新與引進乃至管理又成為了經銷商老板的一個工作重心，人事問題的管理難度有的時候甚至要超過經營上的難度。首先是這員工的補充也就不可能再靠在自己的親朋好友中在挑選補充了，外聘也屬于是必由之路了，而在所有外聘渠道中，正規(guī)企業(yè)廠家的相關人員往往是經銷商老板們的首選，由于這些正規(guī)企業(yè)的員工，受過相關的專業(yè)訓練，做事比較有條條理理性，專業(yè)度較好，此外較為熟悉廠家對經銷商的管理控制方面的，作為以后和廠家的博弈談判中也能有效的確保自己不吃虧，在上面的案例中，趙老板沒有再從從自己親朋好友中選擇吸納員工，是對的，但沒有考慮另外清楚一個問題。外聘員工尤其是從企業(yè)里招聘過來的員工，都是要依靠系統(tǒng)和背景環(huán)境的支撐才能有效發(fā)揮的，缺少了這個系統(tǒng)和環(huán)境，他就很難發(fā)揮出來�，F在大多數企業(yè)都建立了現代企業(yè)制度，這個現在企業(yè)制度不僅僅是指企業(yè)的外在經營管理市場開發(fā)等方面，相當重要的一點就是內部管理上，精確的說是圍繞著以人為中心的管理優(yōu)化改革上，一個在大企業(yè)工作的員工，他在入職前會接受的時候人事部門對其的全面的了解的評測，參加工作后有實習期和適應期，不了解情況還會安排人員進行帶崗，并進行持續(xù)的培訓，以促進員工的學習與長成，重要員工公司還會安排到海外培訓，給部分員工做出職業(yè)生涯的規(guī)劃，不斷的幫助員工提升自己，根據行業(yè)水平合理調配員工的收入水平，行政部門會設立內部通訊系統(tǒng)，保障員工的內部交流與信息傳遞，并給員工留出意見建議的反饋提報窗口，后勤工作保障提供養(yǎng)老院，醫(yī)療保險，定期體檢等等，定期組織旅游類活動，逢年過節(jié)的聯誼活動安排，福利品的發(fā)放，財務部門保障員工的工資獎金核算清楚，及時發(fā)放到位，企業(yè)綜合管理還得要負責來建立企業(yè)文化，創(chuàng)造內部良好的工作氛圍，有些企業(yè)甚至都設立了員工關系經理，專門來出來員工與公司與環(huán)境有所摩擦或是不適應的地方。從此可以看出，員工在企業(yè)工作時，基本后勤工作方面有根有據良好的保障性。

　　我們再來看正規(guī)企業(yè)的員工在工作時對系統(tǒng)的依賴性和保障作用又體現在那里，每年企業(yè)里的所有員工都會明白本企業(yè)當年的確定戰(zhàn)略是什么，目標方向在那里，具體圍繞著實現這個戰(zhàn)略目標又要做那些工作這些工作是如何被分解到全年的工作計劃中去的，具體時間安排又是怎么樣的，在每次市場動作前，市場一線的員工都會收到市場設計好的活動方案和相應的調撥資源，活動執(zhí)行中的問題可及時反饋給相關部門，作為分支機構的負責人，更可定期參加全國性工作會議，及時了解當前的整體工作發(fā)展情況，及時修正，定期收財務部門提供給各部門及分支機構的費用使用情況報表及分析。市場的管理和監(jiān)察機構還會定期的進行市場訓訪，了解相關的進度，分工情況，及時發(fā)現事故苗頭，解答一線員工的困惑與問題，即便是市場出現事故與問題，也有著相應的處理解決渠道，有著相關的責任人，即便是市場出現大的問題或是大的戰(zhàn)略方向決定方面，正規(guī)企業(yè)往往還會對外可以聘請專業(yè)市場調查咨詢公司對進行相關的調查與咨詢意見，從而確保各項戰(zhàn)略部署的正確性和問題解決的時效性。這么一套龐大的系統(tǒng)雖是功能強大但也耗資巨大，一般經銷商也是很難承擔的起。但是沒有這套人事管理的系統(tǒng)你就很難更大程度上發(fā)揮出員工的工作熱情和能力出來。這里舉個例子，我國空軍90年代初開始從俄羅斯引進的先進S-27戰(zhàn)斗機，雖然這S-27的單機作戰(zhàn)威力和范圍都比國產的殲擊機大出許多，可對系統(tǒng)保障的要求卻是相當復雜，軍方提前一年就得重新培訓駕駛、機務人員，后勤保障系統(tǒng)要全面改進或是引進，通訊指揮這些協(xié)同系統(tǒng)又得要動大手術進行改動，一場帳算下來，這為引進S-27配套的全套后勤保障系統(tǒng)，這些開支甚至引進飛機成本還要。結合在一起才能形成戰(zhàn)斗力，否則你單買幾架先進戰(zhàn)機又有何用？

以當前大部分的經銷商實力及管理水平而言，尚達不到正規(guī)的企業(yè)的人事管理水平，如果你沒有絕對把握能管理的好的情況下，單請幾個廠家的優(yōu)秀業(yè)務人員過來還是會因為缺乏系統(tǒng)和背景的支撐而導致不能正常發(fā)揮，但我們可以換個新思路，直接把廠家人員挖過來不如請其當顧問，這樣，同樣是用其材，但可有效的避免經銷商因管理不力所帶來的許多問題，再著，由于企業(yè)的對員工的培訓的提升是持續(xù)的，員工一旦脫離這個環(huán)境后，這個接受培訓和提升的機會也就沒有了，或者說少很多了，那他的水平就會一直停留在他當時離開企業(yè)的那個層次上，對未來的發(fā)展所起的左右也很有限。

　前面，我們談了個經銷商在引進企業(yè)人員方面存在的一些問題，經銷商的人事問題不僅僅是這一個方面，這也是一個系統(tǒng)的問題，根據經銷的運營特性，經銷的內部人員結構大概可以分成以下幾部份人員所構成：

　　在全國的經銷商群體里面，有一點共性的是，凡是較為重要的崗位，例如決策者，財務主管，倉管乃至司機等大多都是經銷商老板本人或是老板娘、親朋好友等等來擔任，家族企業(yè)用人唯親的種種弊端已經有很多前輩都談過了，筆者在此就不在多言了，但經銷商目前比較缺的就是二類人員，一是具備一定戰(zhàn)略思維和市場意識的高級管理人員，一類是具備良好專業(yè)技能的KA賣場談判、促銷活動設計、等專業(yè)型人員，經銷商不斷的引進調換的也就是這二類人員。但是往往都存在招不來，管不好，用不好，留不住的情況，有時候，經銷商還得要考慮另外一個問題，就是員工翅膀硬了留不住，培養(yǎng)成才留不住，一些員工眼紅經銷商的財富，自己學到點東西，跑出去單干，把東家變成仇，學已之矛，攻已之盾。這也個另經銷商頭痛的問題，此是另話，在此不多言了。

　　根據經銷商的經營特性，結合當前及未來一段時間的市場發(fā)展情況，筆者對經銷商的人員組合有個新建議，具體可分為如下這個結構：

　　在進行招聘及后期管理中，這里有幾點需要注意的是：

　　1．要將財務人員分成兩類

　　一類是策略性管理性財務人員，聘用在企業(yè)有過長期工作經驗的老財務人員作為顧問，經銷商做大了之后，必然是公司化的注冊與運營，也就不在可能是以前那種享受定稅制的了，如何進行合理避稅及與稅務部門打交道就得有一定的專業(yè)性和技巧性，就得請些老江湖過來做陣。

　　一類是服務性財務人員，作為每天與業(yè)務人員天天打交道的財務人員，要樹立一切為倆前線一切為了市場的概念，要把自己定位為服務人員，而不能僅僅為了自己的帳好做，或者是自己那二畝三分地好打理就要求業(yè)務人員按照一些公式化程序化的流程來走，而是要為業(yè)務所想為業(yè)務所急，在確保財務安全的前提下，盡可能的為業(yè)務人員多提供便利，創(chuàng)造良好的后勤保障服務。

　　2．委托廠家代為培訓專業(yè)人員，

　　像促銷活動設計及KA人員等這些具備一定專業(yè)度的員工，若是從廠家直接挖過來，恐怕又得遇到趙老板那樣的問題，不如早做準備，委托廠家代為培養(yǎng)培訓，或是安排相關員工直接去應聘廠家的這些專業(yè)職務，學個一年半載的再回來為我所用。

　　3．新員工的入崗帶崗人員

　　為新員工安排帶崗人員，盡快幫助新員工熟悉環(huán)境，融入到經銷商的內部環(huán)境里面，這個帶崗的人特別要挑選好，因為新員工所接觸的第一個人特別重要，直接影響到他對這個公司的信心和熱情，若是這個帶崗員工牢騷連天，那這個新員工滿腔熱情也就涼差不多了，這里有一點要強調的是：要把新員工當作客戶來對待。

　　4．強調業(yè)務人員的單兵作戰(zhàn)能力，

　　經銷商因為硬件和軟件都存在相當多的空白點，也就沒有像企業(yè)那么完整的系統(tǒng)支持，在對業(yè)務人員具體的工作要求方面就不能照搬廠家的那一套，必要時可找專家專門為經銷商定做培訓方案，重在培訓業(yè)務人員單兵作戰(zhàn)能力，同時也要逐步完善系統(tǒng)化的作業(yè)環(huán)境。

　　5．從長遠來看，還得有個人員輸出的概念，人員群體是要保持一定的流動性的，要不斷引入新鮮血液，才會有新思想新活力的誕生，那么這些流出去的人要流到那里去呢？除了行跡惡劣的要堅決開除之外，還得有個長遠的戰(zhàn)略思維，就是往廠家輸出業(yè)務人員，這其中的好處是不言而喻的。

　　7．采取崗位工作資制

　　在經銷商的公司里，經常是一人多職，往往是KA主管又兼著批發(fā)市場主管，這里應該設立崗位工資制，員工每增加一項工作就得相應的增加這份工作的崗位工資，如若不然，老板本又要馬兒跑的快，又舍不得加草料的思想，拒不增加工資，帶來的結果可能就不是省錢了，雖然這樣老板表面上省的可能僅是每月幾百塊，帶來損失絕對要大大超過這個數，而且很多損傷還都是隱形的，因為沒有人是傻瓜，不加錢老板就別指望提高員工的實際工作質量，員工會想一萬種辦法來壓縮簡化部分工作程序，往往這里面有許多根本不能簡化的程序�；蛘咦约涸诠�司里撈點別的收入來找平衡，導致的許多后果是很嚴重的，

　　8．要是有機會引進了很適合的高級人材，那在使用上就要特別注意，找高級管理人員不是來做事的，而是要來教會現有員工如何做事的，更多的要發(fā)揮高級人材的培訓功能。

　　9．基本的執(zhí)行員工可考慮招聘大學生，

　　這里面有個幾個因素，一是目前就業(yè)形勢緊張，許多大學生無工可找，在經銷商的工作也可以作為他們職業(yè)生涯的一個起點，二是大生活受到職場的污染較少，（注意，不是社會污染）相對執(zhí)行力較高，也就說他們還不會找理由（等員工開始學會找理由的時候，也就差不多了），對執(zhí)行性工作還是比較認真的。三是現在許多大學生在找工作時都面臨一個問題就是工作經驗的問題，經銷商這里的工作也可以給這些大學生提供一個學習鍛煉的平臺，四，引進些大學生給自己的公司帶來些青春活力與新鮮風氣，大學生們的直言不諱往往能幫助經銷商發(fā)現不少問題，再著，對公司形象也是不錯的促進作用。

　　后論：

　　員工是企業(yè)發(fā)展的根本，優(yōu)秀的員工是企業(yè)的財務，一群優(yōu)秀的員工是企業(yè)發(fā)展的保證，老板做到一定程度上就不在老板了，而是老總了，老總們的工作不是研究市場、研究贏利模式、研究新的商業(yè)機會了，而開始研究人了，研究如何才能最大化的發(fā)動員工鼓動員工激勵員工，然后讓這些員工來研究市場、研究贏利模式、研究新的商業(yè)機會，發(fā)動員工去想怎么為公司賺錢，發(fā)動員工去想怎么做好工作，發(fā)動員工去想怎么各自管理好手下的人。用老總的思想來影響來催動更多人的思維，調用千百個員工的腦袋來幫老板考慮問題，去分析問題，去安排相應的人與事，做到這些層面，各位老板才能體會到做老總的樂趣了。

　　潘文富，消費品行業(yè)十余年工作歷程。具有經銷商業(yè)主、企業(yè)營運人員，咨詢顧問等多角度工作經歷及視角，在企業(yè)工作期間，歷任業(yè)務代表、業(yè)務主任、分支機構主管、區(qū)域銷售經理、高端產品推廣專員、市場研究經理、培訓師、市場部經理等職。在從事個體經銷、企業(yè)工作、顧問期間，涉及玩具、飲料食品、糧油、紡織品、人力資源管理、廣告設計等行業(yè)在各類營銷刊物上發(fā)表稿件數十萬字。電子郵件：panwenfu@vip.sina.com