《易經·系辭下傳》有云：“窮則變，變則通，通則久�！弊鳛槭袌鼋洕黧w的眾多中小型企業(yè)，面對瞬息萬變的競爭環(huán)境，尤其需要的就是產品創(chuàng)新模式的研究，從“變”中搜尋規(guī)律，追求長久的發(fā)展。
因為創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的原動力。
那些著名的跨國企業(yè)在進入中國市場時，他們擁有著名的品牌、核心的技術、豐富的市場經驗，但是在國內市場上的運作也不是一帆風順的。由于中國地域廣闊、人口眾多，消費者的需求也不盡相同，因此要花費很大的精力來培育市場，引導消費潮流。正是他們能在適應中國特色的市場中不斷創(chuàng)新，才能取得成功。反觀我們國內的本土企業(yè)，他們也是在向優(yōu)秀企業(yè)學習，在學習中根據自身的實際情況進行創(chuàng)新。如TCL學習三星，他們沒有一味的照搬照抄，而是進行取舍，為己所用，取得了較大的成就。
我們提倡創(chuàng)新，但并不是絕對的否定模仿，創(chuàng)新與模仿是一個問題的兩個方面，兩者是對立統(tǒng)一的。創(chuàng)新不是要否定模仿，“站在巨人的肩膀上可以看的更遠”；模仿也不是就沒有創(chuàng)新，“成功的模仿就是一種自我創(chuàng)新”。
“很多創(chuàng)新活動是失敗的，可是不創(chuàng)新的公司卻必然滅亡”。一家企業(yè)，如果沒有把創(chuàng)新作為基本的發(fā)展戰(zhàn)略，那么我們可以毫不懷疑地斷定，這家企業(yè)只有兩個前途，一是滅亡，二是修改自己的發(fā)展戰(zhàn)略來獲得生存機會。
杰克·韋爾奇認為，一個強大的企業(yè)必須有持續(xù)增長的收益和利潤，收益的增加來自于源源不斷的新主意和產品創(chuàng)新，利潤的增長則來自于勞動生產率的不斷提高。利潤是收益的一部分，在收益一定條件下，企業(yè)再怎么提高勞動生產率總有一個相對的上限，即老產品的利潤率在達到一定值后就不大有可能提高。所以，企業(yè)要強大也必須進行把創(chuàng)新作為企業(yè)的基本戰(zhàn)略。
很多企業(yè)知道創(chuàng)新的重要性，但是在怎樣創(chuàng)新方面就顯得不知如何著手。創(chuàng)新不是一成不變的，企業(yè)要因地制宜，根據不同的情況進行適時的創(chuàng)新。那么，創(chuàng)新的源泉來自于哪里呢？筆者認為創(chuàng)新來自于市場。
創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的大方向，具體而言，可分為三個層面：
第一，在學習中創(chuàng)新。
有專家聲稱：“模仿戰(zhàn)略將至少是中國企業(yè)在未來三到五年之內唯一的出路。”筆者認為，這種說法是有失偏頗的。
盡管有好多企業(yè)紛紛以世界500強的大公司作為自身的標桿，作為戰(zhàn)略模仿的對象。比如ＴＣＬ集團以三星電子為模仿對象，從其全球化戰(zhàn)略中汲取信心；聯(lián)想模仿戴爾的直銷模式；夏新模仿亞洲“雙Ｓ”（索尼和三星）等等。
但是我們必須看到，每個企業(yè)有自己獨特的地域條件、產品特點，刻意模仿，往往成為邯鄲學步的少年，最后連自己原有的步法也忘卻了，得不償失。況且，公司的成功戰(zhàn)略是不可以模仿的，我們能夠學習的僅僅是這些企業(yè)的策略，而不能拷貝這些企業(yè)的戰(zhàn)略基因。所以我們必須在學習模仿中創(chuàng)新。
學習和借鑒是創(chuàng)新思維的源泉，但學習和借鑒不是簡單的生搬硬套。我們要做的，是吸取其精華運用于實踐中，追求的是神似而非形似�！秾O子兵法》在中國是婦孺皆知的兵書，日本松下、東芝等著名企業(yè)采用其計謀，成功地打入國際市場，成為“克敵制勝”的法寶，“兵書”變成了“商書”。因此，這不是簡單的“抄襲”，而是在根本思想、重大策略上借鑒已有的他人的思想。
基于模仿的創(chuàng)新，為趕超先進的企業(yè)帶來“后發(fā)優(yōu)勢”。
一，是避免大量資源投入。因為技術的發(fā)明以及產業(yè)的形成，是建立在多年人力、財力和物力的投入之上�！澳脕碇髁x”使得追趕中的企業(yè)可以避開發(fā)明的巨大耗費。
二，是避免風險。在很大程度上，“高風險”就是對突破性技術革命追求的定義。而追趕中的企業(yè)，能夠在市場走向清晰，風險減弱的條件下，利用新技術，開拓市場。在技術成型的情況下，針對市場，完善改造性的創(chuàng)新工作，卻更有的放矢，使企業(yè)更有機會成功。
三，是后進企業(yè)的勇氣。創(chuàng)新者總是瞻前顧后，追趕者卻能神閑氣定�！�
但是需要一再強調的是：這種后發(fā)優(yōu)勢只有在擺脫了單純而被動的模仿前提下才會生效。否則，后進企業(yè)雖然緊追先進，卻只能夠應了柳傳志生動而準確的形容：“跟在別人后面吃土�！�
戰(zhàn)后初期的日本企業(yè)，技術落后歐美20余年。跨入20世紀70年代，震撼世界的趕超奇跡卻令人無法繼續(xù)無視這個島國異軍突起的技術實力。這個奇跡的產生，最初也起始于大規(guī)模引進和模仿歐美技術。由政府參與規(guī)劃和支持的有計劃有步驟的技術引進，為日本企業(yè)帶出來一條迅速改變技術落后局面的捷徑�！�
戰(zhàn)后的日本能迅速在鋼鐵、汽車、電子、數控機床等領域趕上甚至超過歐美，靠的并不是被動的模仿。有人說日本人“花一塊錢買進技術，花三塊錢進行改進創(chuàng)新”。購入的歐美自主技術，并沒有僅僅被直接使用，而是用來肥沃了日本原本貧瘠的技術創(chuàng)新土壤�！�
模仿主要是建立在“逆向工程”的模式上。這種做法是解剖引進的產品，研究其內部結構和邏輯，在充分理解原有產品基礎上，尋找改進創(chuàng)新的可能。這給日本企業(yè)帶來有效的學習機會。而大量學習的積累，又提供了在模仿中創(chuàng)新的可能。周而復始，日本企業(yè)迅速在被動引進模仿中找到了主動�！�
今天，科技更發(fā)達，知識更豐富，思維更活躍。創(chuàng)新活動更需要在學習和借鑒的基礎上求新求深，不斷突破。在學習中堅持創(chuàng)新，必須具有創(chuàng)新的學習精神，掌握創(chuàng)新的學習方法。
第二，逆向創(chuàng)新。路線短，實效性強。筆者正在寫作的《逆向產品創(chuàng)新模式》一書中，提出產品創(chuàng)新應當以市場需求為導向，進行逆向的創(chuàng)新模式。這種創(chuàng)新模式，一反以往實驗室出產品，而后投入市場的模式，讓普通的業(yè)務員作為企業(yè)的觸須，了解市場的需求，而后讓企業(yè)相應地做出應對和創(chuàng)新，因此路線短，實效性強的特點，且能大大節(jié)省成本。
產品同質化，是中國市場今天面臨的最為嚴重的問題，是不少行業(yè)產品“過�！钡母驹�。產品的同質化導致營銷手段的同質化，其結果往往是低價競爭、市場乏力。抵御同質化，一般解決的方法是差異化，包括品牌差異化、渠道差異化、產品差異化。品牌差異化和渠道差異化需要大量的資金投入和長時間的營造，而產品的差異化才是最為本質、有效而快捷的方法。一般對產品創(chuàng)新的理解往往是技術創(chuàng)新。傳統(tǒng)觀念認為“新產品是運用新技術、新材料、或具備新功能、新結構、新利益的產品”，這是典型的技術導向的新產品概念。殊不知正是這種創(chuàng)新理念阻礙了當代企業(yè)的產品創(chuàng)新，甚至某種程度上限制了社會創(chuàng)新速度的提升。作為市場經濟主體的眾多中小企業(yè)，面對瞬息萬變的競爭環(huán)境，首先應該考慮的就是創(chuàng)新。其實產品創(chuàng)新有二種方法：
一是正向的研發(fā)模式：基礎研究→應用研究→市場測驗→市場推廣
二是逆向的研發(fā)模式：市場需求→市場細分→產品創(chuàng)新→整合促銷
第一種產品創(chuàng)新模式從市場營銷的角度來說，它的理論基礎是20世紀60年代美國的麥卡錫提出的4P營銷理論：產品（Product）、價格（Price）、渠道（Place）、促銷（Promotion）。
而第二種產品創(chuàng)新模式是從市場營銷的角度來說，根據市場需要來進行創(chuàng)新，它的理論基礎是90年代舒爾茨和勞明特提出4C營銷理論：需求（Consumer）、成本（Cost）、便利（Convenient）、溝通（Communication）。而今天中國的市場已經認可了以4C取代了4P，即：需求取代產品、成本取代價格、便利取代地點、溝通取代促銷�，F(xiàn)代營銷的一個基本特征就是一切都打上了“顧客導向”的烙印，從需求導向來說，只要改變了消費者對產品的認知，就是新產品。有消費者判斷是新產品，才是真正的新產品，即使產品的物質形態(tài)根本沒只有變化亦是如此。
一家世界著名雜志總結了20世紀人類最偉大的產品有二類，一類是：鐵絲網、針、抽水馬桶、安全剃須刀、胸罩、創(chuàng)可貼、月經棉條、尿不濕、插拼玩具、粘貼式便條。另一類是：計算機、互聯(lián)網、微處理器、傳真機、復印機、空調、微波爐等。第一類所占的市場比例更大一些。
所以，我們企業(yè)的創(chuàng)新更大的部分需要用逆向創(chuàng)新的方法來解決，即以“市場需要”為出發(fā)點�！皠�(chuàng)新的源泉是到有水的地方找水，沒有水的地方是創(chuàng)造不出水來的”。產品創(chuàng)新的源泉是消費者的需求，而消費者的需求不是坐在實驗室里冥思苦想而是根據對市場需要的深入挖掘得出的。消費者的需求是多樣化的，有些是顯性的，我們看得見，有些是隱性的，我們看不見。很多產品所以同質化，是因為廠商都盯著顯性需求，忽略了隱性需求，顯性需求好比浮出水面的冰山，只是冰山一角，而真正龐大的那部分卻在水下，需要靠創(chuàng)新去挖掘。消費者的真正需求（包括顯性和隱性）決定于消費者的文化習俗、生活習俗、性格特征、心理狀態(tài)、潛在愿望、經濟狀態(tài)等。
比如較成熟的歐美市場商品總類比中國市場多出五倍以上，而它們高度同質化的產品大約只占20%，中國商品總類只有歐美市場的五分之一，而高度同質化的產品卻占60%。其主要原因是企業(yè)沒有深入研究消費者的潛在需要，沒有將產品研發(fā)的著眼點放在細分市場上，而僅僅以模仿、跟進為主。歸根到底，缺乏系統(tǒng)的逆向產品創(chuàng)新理論的指導是企業(yè)產品創(chuàng)新存在的主要問題。
綜合考慮，筆者認為，創(chuàng)新是營銷的源動力，在注重市場信息，市場調研和消費者需要研究的基礎上，應引入逆向創(chuàng)新的新思維模式的方法來系統(tǒng)的解決企業(yè)產品同質化的問題。
第三，突破性創(chuàng)新。
徐海東在《從不起眼中開始突破性創(chuàng)新》一文中寫道：“有一句耳熟能詳的話，叫‘魔鬼存在于細節(jié)之中’。為什么細節(jié)會成為魔鬼的棲身之地呢？因為人們在工作和生活當中，經常會忽略了細節(jié)的存在，從而讓魔鬼有機可乘。其實，面對于‘創(chuàng)新’這個在企業(yè)界里非常時髦的字眼，又何嘗不是存在于細節(jié)之中。在一些人的錯誤觀念里，創(chuàng)新是始于宏偉的目標、終于倍受矚目的結果，而充耳不聞的細節(jié)反而成了制約創(chuàng)新的‘魔鬼’。然而，細節(jié)是創(chuàng)新之源，要想獲得創(chuàng)新，就必須要明白‘不擇小流方以成大海，不拒抔土方以成高山’的道理。”
這段評論可謂精辟之極。我們企業(yè)的創(chuàng)新，一方面要懷波濤萬頃之想，一方面又要不擇細流，從基礎工作著手，這樣才是切實可行的。
可是在國內，許多企業(yè)的領導在尋求創(chuàng)新時，總習慣于貪大求全，卻很少有“于細微處見精神”的細心和耐心。相反，成功的企業(yè)家海爾集團總裁張瑞敏在談到創(chuàng)新時，卻說：“創(chuàng)新不等于高新，創(chuàng)新存在于企業(yè)的每一個細節(jié)之中�！笔聦嵣�，海爾集團在細節(jié)上創(chuàng)新的案例可謂數不勝數，僅公司內單以員工命名的小發(fā)明和小創(chuàng)造每年就有幾十項之多，如“云燕鏡子”、“曉玲扳手”、“啟明焊槍”、“秀鳳沖頭”等等，并且這些創(chuàng)新已在企業(yè)的生產、技術等方面發(fā)揮出越來越明顯的作用�！�
日本豐田公司的經驗也證明，通過細節(jié)的創(chuàng)新可能實現(xiàn)對整個企業(yè)的持續(xù)不斷的改善，從而獲得巨大的成效。雖然每一個細節(jié)看上去都很小，但是這兒一個小變化，那兒一個小改進，則可以創(chuàng)造出完全不同的產品、工序或服務。
如果說創(chuàng)新是一種“質變”，那么這種“質變”只有經過了“量變”的積累，才能達到大的變革和創(chuàng)新。而這種量變卻是簡單的，讓人一看就懂：原來是這樣，我怎么沒有想到。但“不積跬步，無以至千里”，企業(yè)的經營，只有重視細節(jié)，并從細節(jié)入手，才能取得有效的創(chuàng)新。
筆者最近在研究渠道創(chuàng)新時，用九個字：“以謀始，以正合，以奇勝”來說明渠道的設計、管理與創(chuàng)新。也就是說，設計的要訣在于：遠謀、深慮，人無遠慮必有近憂；管理的要訣在于準確、仔細，魔鬼藏在細節(jié)里；創(chuàng)新的要訣在于巧妙、實效，四兩拔千斤。
無論是模仿還是創(chuàng)新，都要以市場實用性為基礎，以顧客需求為基礎，扎扎實實做產品，認認真真為顧客著想。只有在這個前提下，模仿和創(chuàng)新才能呈現(xiàn)一派喜人的場面：大量引進和模仿的最終目的，為創(chuàng)新提供土壤；而創(chuàng)新則在模仿與學習的基礎上綻放一朵奇葩。
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