應付蕭條時期的傳統(tǒng)競爭策略已經(jīng)不管用了，
對那些被稱為“巨頭”的大公司們來說，
時下奉行的是拒絕按常理出牌，無情揭下對手的冬衣
汽車業(yè)：底特律三巨頭VS歐亞聯(lián)軍
按理說，今年7、8月份美國汽車業(yè)的確聽到了久違的福音：銷量達到本年度以來的最好水平，預測下半年經(jīng)濟復蘇的樂觀人士們也因此歡欣鼓舞。但通用汽車公司（General Motors Corp.）、福特汽車公司（Ford Motor Co.）和戴姆勒－克萊斯勒汽車公司（DaimlerChrysler AG）這三家業(yè)界巨頭的真實感受是——哭笑不得。
這次，大家失去了歷史上蕭條時期的一貫默契：在提供少許折扣的有限讓步下，力保價格市場穩(wěn)定，即使犧牲部分銷量也在所不惜。他們曾經(jīng)確信，低迷時期消費者會減少支出，而自己也需要把這困難時期安然渡過。
問題當然出在內(nèi)部，導火線是通用汽車率先用高折扣、低價格賣力討好消費者的做法——8月，每輛通用汽車的折扣被拔高至4328美元。至此，福特和戴姆勒－克萊斯勒公司寒了心：念及往日，通用汽車的做法實在太無情了。
兩個對手只得乖乖地跟著出牌，但此時，銷售和贏利空間已消耗殆盡。拋給消費者如火的熱情卻沒能把市場需求燒得更旺：福特本年度第二季度的凈贏利下降了27%；戴克公司更陷于本土市場的被動局面中，第二季度凈收益下降了90%。
通用汽車如愿以償，卻也損耗了元氣。
借用戴克在美國分部負責銷售的主管人員加里·蒂爾茨的話說，汽車工業(yè)內(nèi)部的競爭十分激烈，“這是一場狗咬狗的惡戰(zhàn)�！�
更可怕的威脅是，底特律“三巨頭”的總體市場占有率正在被日本、韓國和歐洲的競爭對手蠶食。盡管每輛美國汽車售出時都有平均4千美元的現(xiàn)金回贈買家，但是底特律今年還是丟失了2%的市場占有率。 三大汽車公司今年8月份市場份額創(chuàng)下新低，從去年同期的60.1%降至57.9%。而國外汽車制造商贏得了42.1％的市場份額，其中來自亞洲的汽車廠家在美國市場的份額已經(jīng)升至35.4%。
“日本車干得非常漂亮，” 密西根州的汽車顧問團體（the Automotive Consulting Group）總裁丹尼斯·威拉格（Dennis Virag）說道，“國內(nèi)廠家也生產(chǎn)好車，但比起日本車來，他們就屬一般了�！�
今年，日本最大的汽車制造商豐田汽車公司在美國的銷售量首次超過了戴克。后者宣布其家用轎車的銷售額暴跌了29％；而豐田公司的豐田和凌志（Lexus）汽車的銷售額則增長了11％。
事實上，三巨頭的銷售一直以卡車銷售增長、轎車銷售萎縮為特點。經(jīng)季節(jié)性調(diào)整后，7月份美國市場的轎車和輕型卡車銷售量為1730萬輛，比今年上半年的1610萬輛有所上升，這是按年率計算的結(jié)果；但是如果不按年率統(tǒng)計，7月份美國市場的轎車和輕型卡車銷售量總共為151萬輛，比去年同期下降4.5%，這表明美國汽車廠商的銷售業(yè)績并沒有達到去年的高水平。
轎車“目前對我們來說，是阿基里斯的后腳跟（the Achilles' heel——意為‘薄弱環(huán)節(jié)’）”——福特的銷售分析師喬治·皮帕斯說。
通用還因影響了全行業(yè)的贏利率受到譴責。不過，在今年的一次行業(yè)大會上，通用CEO利克·瓦格納（Rick Wagoner）表現(xiàn)出對此不屑一顧。他說：“是時候收起牢騷，干些正經(jīng)事了�！�
他們說的正事是指轉(zhuǎn)換重點，推陳出新。
在過去十年大肆推廣SUV和皮卡后，通用汽車公司北美部，福特汽車公司和戴克汽車公司的克萊斯勒部都把資金和營銷主力轉(zhuǎn)向傳統(tǒng)家用轎車上。未來一到兩年，三家公司在計劃打一場“推新”閃電戰(zhàn)，力圖借其全新款轎車和跑車重塑他們的主流品牌形象。
當然，歐亞聯(lián)軍也盯上有利可圖的SUV和皮卡市場，著手開發(fā)本國品牌。這是福特的主管們把2004年稱作“轎車年（the year of the car）”的原因——持續(xù)一年的銷售戰(zhàn)已經(jīng)拉開序幕，由升級后的價格為10萬多美元的福特 GT 超級跑車和超低排放量的小型Focus啟動。接下來推出的是Ford500大型轎車和Ford Freestyle SUV。2004年底，計劃推介新款Mustang。2005年，揭曉一系列新款中型車，包括Ford Futura, 改良自福特子公司馬自達汽車公司生產(chǎn)的Mazda 6。
“要表現(xiàn)出，在消費者重視的領域我們也有明顯的主導地位。”福特轎車部的營銷經(jīng)理本·普爾（Ben Poore）說。
零售業(yè)：沃爾瑪·非沃爾瑪策略
在對經(jīng)濟不景氣的抱怨中，2002年沃爾瑪(Wal-Mart Stores Inc.)光榮地以超過兩千億美元的年營業(yè)額脫穎而出，成為全球規(guī)模最大的百貨零售業(yè)者。
俄亥俄州的零售業(yè)界研究機構Retail Forward指出，1997到2002年間，沃爾瑪在加州從8家超級購物中心（Supercenters）、9家山姆俱樂部（Sam's Clubs）發(fā)展到28家超級購物中心、13家山姆俱樂部和10家毗鄰超市（Neighborhood Markets）。
這種超速發(fā)展是踩著業(yè)界同行的肩膀取得的�？坡褰莨荆↘roger Co.）近來宣布了預虧告警，并歸咎于惡劣的“競爭環(huán)境”；艾伯特遜公司（Albertson's Inc.）今年第二季度凈收益下降37%。薩夫威公司（Safeway Inc.）也宣稱第二財季的贏利下滑了48%，主要原因是關閉了部分經(jīng)營欠佳的店鋪。說白了，沃爾瑪?shù)耐袀冎徊顩]有全軍覆沒。
“自沃爾瑪開設超級購物中心，超市連鎖100強中有15家已申請破產(chǎn)或清盤。”業(yè)界顧問弗里金基（Burt P Flickinger III）說。
分析家們預計，未來5年中超級購物中心每年將導致約400家食雜商店關門，大概為每開一家大型超市就倒閉約兩家商店的比率。
以前的蕭條時期，食品零售行業(yè)都是靠提價來維持贏利渡過難關的。但這次，沃爾瑪擅自改變了游戲規(guī)則，正在尋求機會擴大業(yè)界影響和版圖。經(jīng)濟局面剛開始不景氣的時候，沃爾瑪?shù)男袠I(yè)地位就和低價策略綁在一起，相輔相成。
行業(yè)專家說，幾乎不可能靠價格戰(zhàn)打擊這個總部設在阿肯色州本頓維爾(Bentonville)的零售商，因為它的一切成本——從付給員工的工資到存貨管理都比對手的便宜。
去年對佛羅里達州拉斯維加斯、達拉斯和坦帕（Tampa）三地超市進行調(diào)查時，瑞銀華寶（UBS Warburg）的金融分析家發(fā)現(xiàn)，一購物車商品的價格在沃爾瑪?shù)某壥袌霰仍诠陀霉殕T的傳統(tǒng)超市便宜17%－39%。
這個零售業(yè)巨頭之所以能如此低價部分原因正是因為它給員工的待遇低于那些員工來自工會的競爭對手。一般超市的平均工資為每小時10.35美元（數(shù)據(jù)來源：Retail Forward），而沃爾瑪?shù)钠骄べY為每小時8美元。
為此，馮氏(Vons)、拉爾夫(Ralphs) 和艾伯特遜三家超市連鎖店力圖在與食品業(yè)暨零售業(yè)聯(lián)合工會（The United Food & Commercial Workers Union，簡稱UFCW）簽訂的新合同中減少醫(yī)療承保險種和凍結(jié)工資。這種強行競爭的姿態(tài)只是引發(fā)了今年10月馮氏超市雇員的罷工。
沃爾瑪在哥倫布的食品經(jīng)營報告的作者桑德拉·斯科洛凡（Sandra Skrovan）說，“他們能下調(diào)工資，下調(diào)價格，但這樣做對他們抗衡沃爾瑪于事無補。他們必須另想奇招�！逼鋵崳词钩杀咀銐虻�，超市同行們也無法在價格上與沃爾瑪抗衡。是否能在行業(yè)中生存下來，取決于是否能夠走出一條有別于沃爾瑪?shù)牡缆贰?
提供更新鮮的商品、更優(yōu)質(zhì)的服務、更多的品牌選擇，以及更便利的購物地點將是這些超市連鎖店生存的關鍵。
美國食品經(jīng)營研究所（The Food Marketing Institute）的副主任卡倫·布朗說，超市零售商現(xiàn)在努力找到自己準確的定位，他們要問“我怎么能和對手有不同之處�！�
她解釋道，超市連鎖店可以提供一些特殊商品，如天然食品、有機食品，為低碳水化合物食譜準備的配料以及即食食品。
傳統(tǒng)超市一心想著降低勞動力成本，忘記了他們可以提供比沃爾瑪更多的服務：如留住現(xiàn)有員工進行商品咨詢服務，在肉食水產(chǎn)部提供分切、打包服務等等。分析家們認為，服務從來都不是沃爾瑪?shù)膹婍棥Ｋ闹苿俜▽毷莾r格。
超級購物中心雖然占地面積大，但傳統(tǒng)超市的優(yōu)勢在于——更靠近居民區(qū)及提供更多品牌的商品。除了一些知名品牌的食品，還可以提供更受歡迎的地方品牌和特色美食�！�
不過想想沃爾瑪在全球多達3412家的連鎖店，它確有一套完善的銷售和采購系統(tǒng)以及龐大的經(jīng)濟規(guī)模。據(jù)Retail Forward估計，沃爾瑪去年2450億美元銷售額中有820億來自于食品和藥品的銷售，這足以使它成為美國最大的食品零售商了。
嬰兒日用品：寶潔VS金佰利
在擁有190億美元市場的全球紙尿布行業(yè)，價格競爭的加劇，以及同類品牌在新增市場的日益成熟使得寶潔（Procter & Gamble Co.）和金佰利－克拉克（Kimberly-Clark Corp.）兩個夙敵間一直刀光劍影。
自1980年代中期，寶潔公司在美國的銷售和市場份額排名中位列第二�，F(xiàn)在，“幫寶適（Pampers）”仍是寶潔最大的全球品牌，高達50億的全球年銷售額幾乎占據(jù)占公司總收益的12%。
盡管金佰利是該行業(yè)的后來者，僅有寶潔三分之一的規(guī)模。但寶潔的CEO雷福禮（A.G. Lafley）承認：“15年來，金佰利一直是寶潔不離不棄的競爭對手�！�
占金佰利年利潤22%的好奇(Huggies)牌紙尿布在美國市場趕超了幫寶適，并在技術革新的持續(xù)投入方面保持領先，比如，給紙尿布加彈力腿口讓寶寶穿起來更舒適。
金佰利勢在必得的策略是：低調(diào)提價5%并減少每包紙尿布中的片數(shù)。CEO托馬斯J.弗克（Thomas J. Falk）本寄望以此逼迫寶潔對其幫寶適牌紙尿布采取類似的提價措施。但這次寶潔反其道而行之，推出了大號裝幫寶適，并特意在包裝上注明了“比較”二字。
在一些商店中，買好奇牌紙尿布的顧客甚至收到了隨收據(jù)附贈的購買大號裝幫寶適的九五折優(yōu)惠券。
最后，寶潔在打折商品上大撈了一把。
對弗克來說，這種奇襲戰(zhàn)法“太空前，也太不可思議了”，他懊悔地說，“我們沒有想到他們讓'幫寶適'降價15％達5個月之久�！� 金佰利被迫取消提價策略，轉(zhuǎn)而投入寶潔發(fā)起的促銷戰(zhàn)中，進一步壓縮了利潤空間。最后金佰利宣稱贏利低于預期的四分之三，這導致一天當中其股價跳水12％。
幾個月后，金佰利的銷售增長仍然緩慢，最近它甚至削減了長期發(fā)展計劃，基本上承認喪失了紙尿布市場的定價權。
對此，雷福禮絲毫不覺抱歉，“我們有自己的哲學和戰(zhàn)略，”他說道，“環(huán)境惡劣時，你就必須自己設法爭取市場�！�
在這場鏖戰(zhàn)中，價格可不是唯一的利器——
為和金佰利一決高下，寶潔投入大量資金用于改良產(chǎn)品，譬如給紙尿布加彈力和幫助調(diào)整大小的粘貼扣，并轉(zhuǎn)而開發(fā)帶額外訓練功能的尿布（premium pull-up diaper），或叫訓練褲。美國的母親們都記得，十月中，金佰利在小號裝上架的時候推出了好奇新產(chǎn)品，號稱是Pull-Up訓練褲14年歷史中最舉足輕重的一次研發(fā)——雖然這無疑是說給寶潔聽的。
為此，寶潔發(fā)動了一次空前的營銷戰(zhàn)反擊，用鋪天蓋地的電視廣告告訴消費者，新好奇牌的Pull-Up太易開，以至于寶寶能自己掙脫，導致有尿布等于沒尿布�！澳銉蓺q了，但這并不說明你就可以為所欲為了——”當電視屏幕上一個蹣跚學步的孩子揮舞著剛解下來的訓練褲在餐廳里跑來跑去，廣告語這樣說道。
廣告績效評估公司Competitive Media Reporting的統(tǒng)計數(shù)字顯示，2002年9月到2003年3月，寶潔共投放了2500萬美元的廣告來宣傳其Easy Ups訓練褲，是金佰利同期宣傳Pull Ups的800萬美元的三倍。
戰(zhàn)爭是在高潮中結(jié)束的：金佰利控告寶潔使用虛假廣告，使該廣告被禁播兩星期，但在稍做改動后便播了。金佰利聲稱今年秋季要再告上法庭，讓寶潔的這條廣告永遠停播。期間，寶潔的訓練褲（new pull-up）的市場份額從2002年2月的零起點增長到了近20％。
信息資源公司（Information Resource Inc.）公布，金佰利占整個尿布市場的份額比去年下滑了一個點，降到43.7%，而寶潔為38.3%，上升了近3個點。這個數(shù)字還不包括沃爾瑪或聯(lián)合商店的銷售量，超過一半的紙尿布在這兩地售出。但行業(yè)官員認為市場份額已經(jīng)代表類似的趨勢。
不過，金伯利并非敗得毫無顏面。事實上，自2000年雷福禮擔任寶潔CEO以來，他便著手降低成本，淘汰虧損產(chǎn)品，投資獲利空間更大的行業(yè)，如收購百時美施貴寶公司的護發(fā)品牌伊卡璐（Clairol），目的便是使其在低增長行業(yè)（如尿布行業(yè)）上的競爭更具靈活性；另外，公司轉(zhuǎn)戰(zhàn)如玉蘭油護膚產(chǎn)品等的高利潤行業(yè)的決定也著實成為寶潔沉著應付尿布戰(zhàn)的基礎——這一切已使金伯利成為一個名副其實的對手。
