近年來(lái)，雖然建陶產(chǎn)品出口呈連續(xù)多年高速增長(zhǎng)的勢(shì)頭，但在國(guó)際市場(chǎng)上卻異常被動(dòng)，絕大部分的產(chǎn)品都是靠貼牌加工，國(guó)際市場(chǎng)被牢牢地掌控在國(guó)際渠道商的手中。
讓我們通過(guò)一個(gè)簡(jiǎn)單的貼牌代工案例來(lái)解析中國(guó)建陶企業(yè)在國(guó)際貿(mào)易價(jià)值鏈中的利益：
一家美國(guó)建材渠道商根據(jù)市場(chǎng)需求設(shè)計(jì)了一款瓷磚產(chǎn)品，然后下單給香港的貿(mào)易公司，許以每平方米12美元。香港貿(mào)易公司又下單給國(guó)內(nèi)佛山的一家進(jìn)出口公司，許以每平方米8美元。佛山進(jìn)出口公司又再次下單給佛山某陶瓷企業(yè)，許以每平方米4美元。佛山這家企業(yè)接單后開始生產(chǎn)，最后成本是每平方米2美元。美國(guó)渠道商拿到產(chǎn)品后則以每平方米18美元賣給超市，超市則以每平方米20美元的價(jià)格銷售。至此，一次貼牌代工的活動(dòng)結(jié)束。佛山陶瓷廠每平方米獲利2美元，進(jìn)出口公司每平方米獲利4美元，香港公司每平方米獲利4美元，美國(guó)渠道商每平方米獲利6美元，美國(guó)超市每平方米獲利2美元。
沒(méi)有自己的渠道，使中國(guó)企業(yè)在海外市場(chǎng)的命運(yùn)被掌握在別人的手里，淪落在價(jià)值鏈的末端。但就目前而言，中國(guó)建陶企業(yè)自建國(guó)際渠道還不現(xiàn)實(shí)，更為可行的策略是廣泛整合國(guó)際資源，加強(qiáng)戰(zhàn)略聯(lián)盟，借力國(guó)際渠道，在不斷提高國(guó)際市場(chǎng)占有率的基礎(chǔ)上逐步建立自己的銷售渠道。針對(duì)中國(guó)建陶業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展?fàn)顩r，我們認(rèn)為可以遵循以下策略：
一是廣泛建立渠道合作聯(lián)盟。企業(yè)可通過(guò)展覽會(huì)等多種平臺(tái)在全球范圍內(nèi)廣泛招募渠道合作伙伴，借力打力，使國(guó)際化的銷售渠道為己所用；并加強(qiáng)與渠道商在銷售模式、營(yíng)銷戰(zhàn)略等方面的互動(dòng)，建立合作聯(lián)盟，使國(guó)際渠道商成為企業(yè)走向國(guó)際市場(chǎng)的戰(zhàn)略合作伙伴。
二是渠道政策要因地制宜。目前，除東鵬、馬可波羅、歐神諾、新中源等少數(shù)企業(yè)在國(guó)外部分國(guó)家擁有自己的銷售渠道外，大部分企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)的渠道建設(shè)還處于空白階段。不同的區(qū)域、不同的國(guó)家，其建陶產(chǎn)品的渠道結(jié)構(gòu)和渠道模式相差很大。譬如在歐洲市場(chǎng)，一些大型的國(guó)際建材分銷商往往壟斷著某一區(qū)域的銷售渠道，并與生產(chǎn)廠家形成了穩(wěn)定的合作聯(lián)盟，中國(guó)建陶企業(yè)要想進(jìn)入這些主流渠道，必將付出高昂的代價(jià)。因此，企業(yè)可因地制宜地制定自己的渠道政策，先易后難，利用自己的優(yōu)勢(shì)，逐步建立屬于自己的銷售渠道。
三是實(shí)行全范圍的本土化。本土化是企業(yè)走向國(guó)際市場(chǎng)的一個(gè)重要戰(zhàn)略。首先，要實(shí)現(xiàn)人才的本土化，可以聘請(qǐng)當(dāng)?shù)匾恍└挥惺袌?chǎng)經(jīng)驗(yàn)的人才為我所用；其次，要實(shí)現(xiàn)服務(wù)的本土化，要針對(duì)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣，不斷拓寬服務(wù)內(nèi)容，提高服務(wù)質(zhì)量，加強(qiáng)渠道的滲透力；再次要實(shí)現(xiàn)研發(fā)設(shè)計(jì)的本土化，要針對(duì)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)喜好，開發(fā)生產(chǎn)適銷對(duì)路的產(chǎn)品，如小規(guī)格瓷磚等。
國(guó)際渠道的建設(shè)，同樣面臨著巨大的困難和挑戰(zhàn)。但中國(guó)建陶企業(yè)必須知難而進(jìn)，實(shí)現(xiàn)從貼牌代工到自建渠道的大逆轉(zhuǎn)，才能在國(guó)際市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)“與狼共舞”的夢(mèng)想。
